Integriertes Marketing 2.0

Marketing: Die Evolution der 4 P

"Marketing ist so grundlegend, dass man es nicht als separate betriebliche Funktion sehen darf. Marketing umfasst das gesamte Unternehmen, und zwar vom Endergebnis herbetrachtet, d.h. vom Standpunkt des Kunden.“ (Peter Drucker)

Marketing ist Unternehmensphilosophie und zentrale Unternehmensstrategie, die das markt- und kundenorientierte Planen und Handeln in den Bereichen Produkt, Preis, Distribution und Promotion umfasst. Diese allseits bekannten 4 Ps sind genügend, da die oft propagierten zusätzlichen 3 Ps (Packaging, People und Positioning) entweder direkt durch das Produkterlebnis abgedeckt sind oder sich aus der Kombination der 4 Ps ergeben.

Kunden kaufen Produkte. Ein Produkt ist ein Gesamtpaket, das aus Funktionalität, Kundennutzen, Kundenerlebnis und Kosten besteht. Das Marketing findet in der Regel auf Stufe Anbieter und auf Stufe Produkt statt. Der Anbieter versucht sich so zu positionieren, dass seine Marke  für Kundennutzen, Kundenerlebnis und Funktionalität steht. Das vereinfacht die Vermarktung seiner Produkte. 

Der Fokus hier ist auf IT-Produkte und auf IT-basierte Produkte, da sie die grössten Komplexitäten im Marketing für Produkte und Unternhmen aufweisen.

1. Produkt

Vier Eckpunkte definieren ein Produkt: Funktionalität, Kundennutzen, Preis und Kundenerlebnis. Sie bestimmen auch grossteils den potentiellen Kundenkreis. Für den Kunden entscheidend ist dabei nicht nur die Funktionalität beim Kauf, sondern die Funktionalität über die geplante Nutzungsdauer. Der Kundennutzen wird objektiv durch die Gesamtheit der Leistungscharakteristiken des Kernproduktes und den damit verbundenen Beitrag zur Problemlösung des Kunden bestimmt. Die Leistungscharakteristiken beinhalten nebst der Funktionalität auch die Implementierung. Funktionalität alleine ist kein Garant für ein kundenorientiertes und wettbewerbsfähiges Kundenerlebnis. Dieses bezieht sich auf die subjektiven Erfahrungen des Kunden, die er von der Produktberatung an - über den Kauf und die Inbetriebnahme - bis hin zum Ende der Produktnutzung macht.  Dazu braucht es nebst Benutzerfreundlichkeit und Integrierbarkeit auch einen für den Kunden effizienten Kundendienst. Dieser hilft dem Kunden bei produktspezifischen Problemstellungen und stellt sicher, dass der Kunde das Produkt während der Nutzungsdauer so wie geplant einsetzen kann.

Market Requirements

Das integrierte Marketing ist unter anderem durch das Produktmarketing von Anfang an in die Produktentwicklung eingebettet. Es stellt sicher, dass die Produktentwicklung kunden- und marktorientiert erfolgt und ist bei der Erstellung wichtiger Basisdokumente federführend. Das Business Requirement Document (BRD) zeigt, welches Problem vom Produkt für welchen Kundenkreis gelöst werden soll und wie diese Lösung aussehen soll. Das Market Requirement Document (MRD) zeigt die Voraussetzungen auf, welche das Produkt erfüllen muss und wie der Markt aussieht, in dem dieses Produkt bestehen muss. Es enthält in der Regel eine Auflistung der benötigten Funktionalität, eine Markt- und Konkurrenzanalyse, die Definition der funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen, die Priorisierung von Funktionalität und Anforderungen und schliesslich noch die Schilderung von Anwendungsfällen. Die Marktanalyse zeigt den aktuellen Markt, einschliesslich der Mitbewerber und der vorhandenen Marktdynamik. Der mögliche Kundenkreis bestimmt das Potential des Gesamtmarktes, während der anvisierte Kundenkreis die zu erfüllenden Markterfordernisse definiert. Das Market Requirements Document bildet die Grundlage für das Product Requirements Document (PRD), in dem die Anforderungen aus Produktperspektive aufgezeigt werden. Dieses geht tiefer in Bezug auf Leistungsmerkmale und funktionale Anforderungen tiefer in die Details und umfasst regelmässig auch Benutzerschnittstelle und Interaktionsabläufe. Das PRD ist die Grundlage für das Functional Specifications Document (FSD), das die kompletten Details der funktionalen Produktanforderungen mit Fokus auf die Implementierung definiert. Es kann von den Entwicklern direkt als Basis für die Entwicklung verwendet werden und ist auch die Basis für die Einschätzung des Entwicklungsaufwandes.  Dieser besteht aus dem finanziellen und zeitlichen Aufwand für die Produktentwicklung. Daraus ergeben sich nicht nur die umzulegenden Kosten, sondern auch die frühstmögliche Marktverfügbarkeit.

„Halbfertige“ Produkte

Um den Markteintritt zu beschleunigen und möglichst schnell Einnahmen zu generieren wird meistens der initiale Kundenkreis auf „Early Adopters“ eingeschränkt und die Funktionalität auf das Notwendige beschränkt. Für den Rest gibt es eine Roadmap und PowerPoint-Präsentationen. Der Markteintritt erfolgt so nicht mit dem eigentlich geplanten Produkt, sondern mit einer Vorstufe. Dies hat entsprechende Auswirkungen auf den möglichen Kundenkreis und das initiale Marktpotential. Es erklärt auch die anfänglich kurzen „Innovationszyklen“ und häufigen Generationswechsel, die speziell im Applikations-Bereich zu finden sind. Fast jedes verfügbare Produkt ist ein Trade-off zwischen Leistungscharakteristiken und Qualität auf der einen und Zeit und Kosten auf der anderen Seite. Das Produktmarketing muss bei diesem Trade-off sicherstellen, dass das Produkt den angepeilten Kundenutzen bringt und konkurrenzfähig ist.

Produktmarketing

Das Marketing stellt Datenblätter, Anwendungsbeispiele, Schulungsunterlagen und Konkurrenzvergleiche her. Es kümmert sich aber auch um den Kundendienst und die User Community. Mittels Online-Foren können nicht nur Hilfestellungen sondern auch ein moderierter Ort zum Erfahrungsaustausch der Nutzer zur Verfügung gestellt werden. Da Kunden sich auch abseits der vom Anbieter zur Verfügung gestellten Orte austauschen, verlangt ein proaktives Produktmarketing auch die Teilnahme an Diskussionen an diesen Orten. Die Hilfestellung und die Konversation muss kundenorientiert sein und hat deshalb dort stattzufinden, wo sich der Kunde austauschen will.

2. Preis

Der Preis für ein Produkt wird durch vier Hauptfaktoren bestimmt: Kosten, Kundennutzen, Konkurrenz und Positionierung. Der Preis muss nicht nur die Kosten des Anbieters decken, sondern auch zu einem Gewinn führen, denn nur so ist das Überleben des Anbieters gesichert. Andererseits muss er auch marktgerecht sein. Je höher der Preis, desto übersichtlicher ist der adressierbare Markt. Ist der Preis zu hoch, so verringert sich das Marktpotential sowohl wegen der eingeschränkten Wettbewerbsfähigkeit als auch wegen des schlechteren Preis/Leistungsverhältnisses. Ist der Preis jedoch zu tief angesetzt, d.h. tiefer als der Preis, den der Kunde zu zahlen bereit wäre, so lässt der Anbieter Geld auf dem Tisch liegen.

Der Preis ist auch ein Bestandteil der Positionierung eines Produkts. Ein Premium-Produkt hat einen Preis, der wahrnehmbar über dem Marktdurchschnitt liegt. Legt man aber die Priorität auf möglichst viel Marktanteil, so gestaltet man den Preis so, dass das Marktpotential nicht durch den Preis eingeschränkt wird und Wettbewerber mit tieferen Preisen für Produkte mit konkurrierender Funktionalität und ähnlichem Kundenerlebnis nicht den Grossteil des Marktpotentials realisieren können.

Ein weiterer Faktor ist die Differenz zwischen dem offiziellen Listenpreis und dem effektiv vom Kunden zu bezahlenden Preis. Letzterer ist auch als Strassenpreis oder Projektpreis bekannt. Speziell im Projektgeschäft kommt es dabei aufgrund der Konkurrenzsituation zum Teil zu massiven Preisnachlässen.

Preis- und Kostentransparenz

Die Preistransparenz ist dabei nicht gleichmässig vorhanden. Suchmaschinen haben die Preise im Retailbereich transparent gemacht. Über Preissuchmaschinen ist es einfach, den günstigsten Anbieter für ein bestimmtes Produkt zu finden. Anders sieht es im Projektgeschäft aus, wo die Preise stark projektabhängig sind. Beim traditionellen Modell, bei dem der Kunde ein Produkt kauft und dazu noch einen Wartungsvertrag abschliesst, fallen sowohl Investitionskosten (CapEx) als auch Betriebskosten (OpEx) für das Produkt an. Die grossen Preisnachlässe im Projektgeschäft werden vorwiegend auf den CapEx gewährt, während Rabatte auf Wartungsverträge in der Regel deutlich geringer ausfallen. Dies bedingt allerdings, dass die Kosten für den Wartungsvertrag im Verhältnis zum Listenpreis und nicht im Verhältnis zum bezahlten Preis berechnet werden. Bei Managed Services, bei denen die Produktfunktionalität als Dienstleistung angeboten wird, sind nur allfällige Installationskosten (Set-up Fees) den CapEx zuzurechnen, während sonst nur OpEx und keine direkten Investitionskosten anfallen. Die möglichen Rabatte hängen von der Art des bezogenen Dienstes ab. Oft sind Rabattstrukturen über die bezogene Menge der Dienstleistung bestimmt. Bei Software ist die Preisflexibilität höher als bei anderen Diensten. Bei Managed Services liegt die grösste Preisflexibilität aber in den Service Level Agreements (SLA): Je besser der garantierte Service, desto teurer das Angebot.

Angemessenheit

Der Preis ist dient auch der Positionierung eines Produkts. Ein Premium-Produkt liegt in der Regel preislich im oberen Viertel der Angebote. In der Wahrnehmung des Kunden ist es somit teurer als andere Angebote. Bei freier Wahlmöglichkeit wird sich ein Kunde in der Regel für das Produkt entscheiden, von dem er sich den besten Nutzen verspricht. Ein wichtiger Entscheidungsfaktor ist dabei das Preis/Leistungsverhältnis. Der Kunde hat den grössten Nutzen, wenn er die benötigte Funktionalität zu einem angemessenen Preis erwirbt. Das entscheidende Kriterium ist dabei der Gegenwert für den Kunden, und zwar aus der Sicht des Kunden und nicht aus der Sicht des Anbieters. Preisgünstige, aber in der Funktionalität beschränkte Produkte sind für den Kunden nur eine gangbare Alternative, wenn die gebotene Funktionalität für die geplante Verwendung genügend ist. Die direkten und indirekten Folgekosten der Produktwahl und -anschaffung finden bei der Preisdiskussion meist zu wenig Beachtung. Es sind aber genau die Gesamtkosten über die geplante Einsatzzeit, die am besten Aufschluss über die Preiswertigkeit eines Produktes und damit über die Angemessenheit des Preises geben.

3.   Promotion

Produktnachfrage bedingt, dass der Kunde Kenntnis von der Existenz und der Funktionalität eines Produkts hat. Sind keine Informationen vorhanden und ist das Produkt auch sonst nicht bekannt, so fehlt der Ansatzpunkt für die Kundennachfrage. Voraussetzung dafür ist Präsenz und Auffindbarkeit. Werbung und Öffentlichkeitsarbeit sorgen dafür, dass das Angebot im Zielmarkt bekannt ist. Sie sind das Push-Element, welches zu einem Pull des Kunden führen, der Appetithappen, der die Lust nach mehr auslösen soll. Als Push qualifiziert sich jede Tätigkeit, die auf das Wecken von Kundeninteresse ausgerichtet ist: Anzeigen, Dialog-, Event- und Direktmarketing und PR. Die eigene physische und digitale Präsenz dient als Fundament für die gesamte Marketingkommunikation und ist die Destination, auf die der Kunde geleitet wird. Die digitale Präsenz spielt dabei eine entscheidende Rolle, da sie auch als Informationszentrale dient. Unterschieden wird zwischen direktem und indirektem Push. Direkter Push geht an bestehende Kunden und bekannte Adressen, während indirekter Push über die Präsenz Dritter abgewickelt wird und auch bisher unbekannte Interessenten anspricht. Zum indirekten Push zählen Anzeigen genauso wie Pressemeldungen und gesponserte „Fachartikel“. Die gewünschte Marktpräsenz und Positionierung kann durch den zeitlich und räumlich aufeinander abgestimmten Einsatz unterschiedlicher Massnahmen erreicht werden. Promotion ist der Versuch, mittels Kommunikationsinstrumenten die bestehende Dynamik im betroffenen Teilmarkt zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Bei fehlender Kundenorientierung der gewählten Massnahmen ist die Effizienz nur marginal, denn schliesslich soll das Marketing zum Kunden führen, der zum Kauf bereit ist. Wie gut das gelingt, hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab. Nebst dem Entwicklungsstadium des Teilmarktes, hängt es auch von den Mitkonkurrenten ab. Die Marktdynamik ergibt sich aus der Markstellung und den Handlungen sämtlicher Marktteilnehmer. In diesem Ökosystem können Konsolidierungen einen massiven Einfluss auf die Marktdynamik ausüben. Übernimmt ein grosser Anbieter mit viel Marktmacht einen kleinen Anbieter, der zwar gute Produkte, aber nur eine beschränkte Marktmacht hat, so verbinden sich Marktmacht und gute Produkte, was zu einer Marktverschiebung führen kann. Gut geplante und implementierte integrierte Marketingkampagnen eines Anbieters, der über wettbewerbsfähiges Produkt verfügt und im Markt gut verankert ist, können aber genauso zu Marktanteilsgewinnen führen. Das Ziel der integrierten Marketingkommunikation beschränkt sich aber nicht auf Verschiebungen der Markanteile innerhalb des vorhanden Marktes, sondern umfasst auch die Steigerung von Nachfrage, Umsatz und Gewinn durch Vergrösserung des Marktes.

Business-to-Business versus Business-to-Consumer

Im Business-to-Business-Bereich (B2B) funktioniert das anders als im Business-to-Consumer- (B2C) oder im sequentiellen Business-to-Business-to-Consumer-Bereich (B2B2C). Dies liegt an den an den unterschiedlichen Entscheidungsfindungs- und Einkaufsprozessen. Zudem sind viele Produkte aus dem B2B-Bereich nicht für den Consumer geeignet. Auf der anderen Seite halten immer mehr Consumer-Produkte wie Smartphones, Tablets und cloud-basierte Dienste bei Firmen Einzug. Der B2B-Markt mutiert so zu einem hybriden B2B/B2C-Markt. Im traditionellen B2B-Markt finden sich meist höherpreisige und hochpreisige Produkte, die im Rahmen einer Firmennutzung Sinn machen und auch über einen vernünftigen Return-on-Investment (ROI) verfügen. Es sind meist auch die Firmenkunden, die einen Kauf von Produkte in frühen Entwicklungsstadien mit dem zu erwartenden ROI rechtfertigen können.

Ein frühes Entwicklungsstadium des anvisierten Teilmarkts setzt höhere Anforderungen an das integrierte Marketing. Ist das Entwicklungsstadium zwischen „Bleeding Edge“ und „Leading Edge“, so ist das nötige Fachwissen im Markt nur spärlich vorhanden. Fehlt die erforderliche Fachkompetenz im Markt noch, so muss der Anbieter dies kompensieren und den Markt informieren und schulen. Bei einem indirekten Vertriebsmodell müssen Channel und Kunden informiert und geschult werden. Zusätzlich müssen die Informationen so aufbereitet werden, dass Dritte kompetent über die Technologie und Produkte berichten können. Die Basis für die Information und Schulung wird vom Produktmarketing erstellt, denn dieses ist sowohl mit dem Produkt und dem anvisierten Markt vertraut. Zudem weiss es, wie der Kunde vom Produkt profitiert.

Im B2C-Bereich sind die Produkte im Schnitt deutlich günstiger und ausgereifter als im B2B-Bereich. Die Entwicklungskosten können auf massiv höhere Stückzahlen umgelegt werden und Ausgereiftheit vermeidet hohe Supportkosten und Rufschädigung.

Traditionelle Modelle funktionieren nicht mehr

Die traditionellen Modelle der integrierten Marketingkommunikation gehen von einer vom Anbieter kontrollierten Kommunikation aus: Der Anbieter positioniert sich und die Produkte über geeignete Massnahmen im Markt. Die Kontrolle darüber, was wann und woveröffentlicht wird, liegt vorwiegend bei ihm. Web 2.0 und Social Media haben diese traditionellen Modelle über den Haufen geworfen. Getreu dem im „Cluetrain Manifesto“ propagierten Motto „Markets are conversations“ finden sich Diskussionen zu Herstellern und Produkten weit verstreut auf dem Internet. Sie bilden immer mehr ein Gegengewicht zu den offiziellen Verlautbarungen der Hersteller. Die Suche macht diese Diskussionen leicht auffindbar. Syndikationsformate und Weiterempfehlungen auf sozialen Netzwerke tragen zur Weiterverbreitung bei. Support-Foren auf der Website des Anbieters zeigen nicht nur die bei Kunden mit dem Produkt vorhanden Probleme, sondern auch, wie der Anbieter mit ihm bekannten Problemen umgeht. Der Anbieter muss sich diesen neuen Begebenheiten anpassen. Kommunikation ist keine Einbahnstrasse, sondern ein Dialog mit dem Markt.

Für die Marketingkommunikation gilt es, das Produkt korrekt zu positionieren. Erweist sich die in der Werbung versprochene Funktionalität zumindest teilweise als Fiktion oder steht sie nur unter beschränkten Szenarien zur Verfügung, so wird die geschürte Erwartungshaltung enttäuscht. Dies führt zu einem Vertrauensverlust und einer Rufbeeinträchtigung.

Die Marketingkommunikation hat genauso kunden- und marktorientiert ausgerichtet zu sein, wie die anderen drei Ps. Schliesslich ist sie nur eines von vier Hauptelementen des integrierten Marketings.

4. Vertriebskanal

Fehlende Vertriebsstrukturen beeinträchtigen die Erhältlichkeit des Produkts und damit das Marktpotential. Vertriebspartner multiplizieren die Anzahl Orte, an denen der Kunde ein Produkt beziehen kann. Ob der Vertrieb zweistufig – über Distributor und Wiederverkäufer – oder einstufig – direkt vom Anbieter zu Wiederverkäufer – erfolgt, spielt solange keine Rolle, wie der Anbieter direkten Kontakt zum Wiederverkäufer hat. Ansonsten führt der mehrstufige Vertrieb zu einer Entfernung des Anbieters vom Wiederverkäufer. Der direkte Kontakt wird sowohl durch Channel Marketing als auch durch Field Marketing gefördert. Das Channel Marketing motiviert, unterstützt und informiert die Channel Partner, während das Field Marketing der Unterstützung der Channel Partner beim Kunden dient. Letzteres hat auch den Vorteil, dass der Anbieter nahe beim Kunden ist und so wichtige Erkenntnisse in Bezug auf Kundenbedürfnisse gewinnen kann, die dann wiederum dem Produktmarketing zugestellt und von diesem verarbeitet werden. Der richtige Vertriebspartner verfügt auch bereits über Bestandeskunden, die mit dem Zielpublikum des Anbieters übereinstimmen. Dies erleichtert den Zugang zum Kunden und erlaubt diesem, die Produkte bei einer ihm vertrauten und bestehenden Quelle zu beziehen. Es gibt aber auch Kunden, die Produkte lieber beim Anbieter direkt beziehen. Im B2B-Segement kommen sowohl direkte als auch indirekte Modelle zum Einsatz. Viele Anbieter verwenden ein hybrides Vertriebsmodell: Das Produkt ist sowohl direkt beim Anbieter als auch über Vertriebspartner verfügbar. Software-as-Service und andere cloud-basierten Modelle sind meistens sowohl vom Anbieter selbst wie auch über Partner verfügbar. Handelt es sich beim Anbieter um eine amerikanische Gesellschaft, so untersteht diese dem Patriot Act und dem Cloud Act und die Kundendaten sind vor dem Zugriff amerikanischer Behörden ungeschützt. Wird die gleiche Lösung von einem europäischen Anbieter mit europäischem Datencenter angeboten, so fällt diese Problematik weg. Viele Lösungen sind auch für den Einsatz in einer privaten Cloud-Umgebung verfügbar, was zusätzlich sicherstellt, dass man weiss, wo genau die Daten gespeichert sind. Auch hier sind also direkte und indirekte Vertriebsmodelle möglich.

Das Vertriebsmodell ist ein wichtiger Faktor bei den Kundenakquisitionskosten. Ein indirekter Vertrieb lagert einen Teil der Kundenakquisitionskosten an die Vertriebspartner aus. Diese werden in Regel nur ungenügend dafür entschädigt. Von den 30% Marge, die sich Apple und Google lange in ihren AppStores für die Kundenakquisition und die Produktauslieferung gönnten, können normale Wiederverkäufer nur träumen. Aber auch das ist sich nach vielen vielen Jahren am ändern. NIcht dass sich die Margen der Wiederverkäufer erhöhen würden, sondern dass die AppStores ihre Margen nach unten anpassen.

Suche, Social Media, Web 2.0 und Web 3.0 spielen im Vertrieb ein massgebliche Rolle. Über die Suche  finden Kunden nicht nur die Produkte, sondern auch die Bezugsquellen. Über Social Media werden die Erfahrungen mit Bezugsquellen ausgetauscht und Web 2.0 ermöglicht erst die SaaS-Angebote.

Integriertes Marketing funktioniert nur dann richtig, wenn die vier Ps (Product, Price, Promotion und Places) gut aufeinander abgestimmt sind. Ist dies aber der Fall, so führt integriertes Marketing zu Markterfolg und zu zufriedenen Kunden, ohne dass dafür übermässig grosse Verkaufsanstrengungen nötig sind.